从商者不要求都是一战成名,失败其实随时都存在的,在失败中不能重新认识自己,定位自己,而还在苦苦经营,耗资源,耗人力,耗成本。既然宣告了死亡,为什么不把有效的资源进行剥离,重新去寻找新的市场木门商机呢?或者进行另种角度的思考和行动,要知道,失败的只是木门企业项目,从商者随时都要保持在商言商的清醒才是最重要的。
一、坚持未必就是胜利
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在金融危机期间,流行着一句口号:坚持就是胜利,活着就是赢利。成功的木门企业者也总是告诉我们,坚持就可能胜利。成功与失败往往就在那最后的一刻,就看你是否坚持,都说活下来才有机会,不活下来,哪有机会呢?然而,坚持也是一种策略,不懂坚持不叫坚持,那是自恋。
无谓的坚持是没有用的,坚持的前提是一定要可控。木门企业的决策者应当清楚,自己木门企业坚持的底线是什么?如果只是做无谓的“内耗”,这种坚持能有多久?在危机中,有些木门企业选择坚持,却坚持得相当被动。有一家小型木门企业,在危机之初就表现得茫然,明知道工程单欠款很难收回,结果客户方因为危机不能按时交付工程单货款,后来又接一单,相同的问题,老板再坚守,结果危机实在是太长,木门企业不得不被拖垮。
不会择机。总是说木门商机随时有,但这个木门商机并不是每个人都适合。婚姻合不合适,只有自己知道,木门企业也是一样,不能盲的跟从,俗话说弱水三千,我只取一瓢饮。
二、未来不一定美好
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未来总是美好的,很多困境中的企业总是把这种美好作为一剂安眠药入睡,依赖于外部环境的改变,外因影响内因。就是不相信科学,不考虑在现实中我能做什么?我能做到什么目标,行动远远要比计划可爱,活着却等同于死亡,都是因为“太自我”。
美好是晴雨表,靠天吃饭总有一天没有饭吃。有一家公司作为木门产品在x地的总代理,先是听产品公司的建议,先做区域,在该地区一口气开了四家店面,确定了“行业内的战略定位”,又抢占媒体的制高点,在电视上大打广告,该公司自有一套市场理论,按百分比的计算,会有多少多少的消费者市场容量。该公司忘记了公司的利润是要来源于实实在在的消费者,进店消费乃至服务完成,才是一个消费单元。自我预算的光投入不产出有何用?结果,容量理论是图表齐飞,销售收入是负增长,最始还是不了了之。
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