1981年，清华大学首次推出 厂长班 至今，企业培训在中国已经走过四十余载。这期间，科技浪潮不断涌现，企业也在青蓝交接中不断 推陈出新 。纵观历史，不难发现，那些一直处在浪尖的企业都具备一个特质，就是非常重视人才的培训与培养。
作为北京无忧创想信息技术有限公司（简称51CTO）副总裁兼企业培训事业部总经理的杨文飞，一直思考的问题就是，为什么硅谷能在数十年的时间里持续涌现那么多的IT高端人才？带着这个疑问，杨文飞从媒体转型，深耕企业IT技术人才近二十年，不断深挖其中的奥秘。因为在他看来，企业的数字化转型刻不容缓，培养 弹性 人才，可以给企业数字化转型 加冕 ，为此51CTO企业学堂已形成了一套独特的 方法论 。在其三大能力、技术地图、知识图谱和51测评等服务加持下，企业数字化转型也将大幅提速。
IT高端人才为什么频现硅谷？以人为本
走访过数十家硅谷公司的杨文飞发现，硅谷企业运转的方式和对员工极其尊重的态度令人印象深刻：决定硅谷企业效率的是人，不是设备或者生产线。
十几年前，中国的企业更加喜欢用寻找 螺丝钉 的方式来寻找和培养人才，这样寻找出的人才并不适用于互联网和IT企业为代表的现代服务行业，而是更加适用于传统工业。
近几年，随着以云计算、大数据、人工智能、区块链为核心的数字化技术的不断迭代与应用，企业的数字化转型已成大势所趋。 螺丝钉 方法的人才培养模式弊端不断浮现，并逐渐被企业抛弃。
以往的 螺丝钉 选人模式，大一圈小一圈都不行。现在企业需要的数字化人才具有高弹性，因为人与人之间的协作就具有很大的弹性。 这种弹性体现在两个方面，一是岗位本身的评估不是精确的行与不行；另一个则是员工有可能做出一些超乎岗位原来设计的目标和评价体系的新的价值，也就是业内所说的出圈。
杨文飞指出， 出圈 不仅可以大幅提升企业的创新能力，还能给企业带来意想不到的营收。IT行业的核心定律之一 摩尔定律决定了，如果一个企业18个月没有明显的创新的话，就有可能被其他公司超越，如果2个18个月你都没有什么创意，就很可能被淘汰。
各行各业都在快速推进的数字化转型并不是一道易解的题，虽然数字化转型已成为一种趋势，但其本身是一个很宽泛的问题，数字化表面上是流程的智能化，办公的协同化，可本质上却是从战略到组织再到管理的全面变革。
所以，数字化人才的结构性短缺也决定了通过招聘引进外部数字化人才，不足以应对企业数字化建设的需求。企业构建自己的数字化专业人才培养体系已迫在眉睫。
尤其是对于以互联网企业为代表的现代服务行业而言，人力成本和固定资产成本的比例与传统工业相比，是有一个颠覆性的反置。 杨文飞指出，唯有认识到这一点，人对于企业的价值才能真正释放，才能真正给企业 加冕 。
形成方法论，三大能力体系加速企业数字化人才培养
现代服务型的企业几乎所有的业务都依赖于团队来创造和迭代服务，而不是局限于某一个人。 杨文飞表示，一旦企业把生命线构筑在人上，必须在人的方面设置足够的安全性，这也给企业的人才培养选用各环节提出挑战。
为了满足企业数字化人的快速变化、细分程度高、提升路线极其复杂的多样化需求，51CTO企业学堂构建了三大能力体系，即能力标准体系、能力培养体系和能力评估体系来破解企业数字化人才的 弹性 难题。
杨文飞指出，在多年服务企业培训过程中，51CTO企业学堂提炼出了三大能力体系的构建流程和关键环节：底层的主动学习氛围营造是人才培养的基础，三大能力体系则作为数字化人才培养的核心，而企业内部人才培养管理组织与体系则是整个人才培养体系的风向标，企业从上至下推动且达成共识，最终构建出数字化专业人才的培养体系。
同时，51CTO绘制了一张 技术地图 和一个 知识图谱 。IT图谱遍及全行业各个岗位，希望作为公共资源库为更多企业提供服务。 图谱 则包含了行业技能属性的需求，解决企业的数字化人才难题。
此外，为了进一步拉平不同企业的人才标准鸿沟，51CTO还即将推出新产品 51测评 服务。借用杨文飞的话，现在企业的岗位设置越来越细，随时在变，企业做岗位测评工作就变得异常麻烦， 51测评 就可以帮助企业把岗位的关键能力萃取出来，变成一些通用的关键能力池，降低企业的人才评测门槛。
拉平人才差距，助力运营商打造差异化服务和产品
正是有了三大能力、技术地图、知识图谱和51测评等服务加持，企业数字化转型中的人才难题也将迎刃而解。数据显示，中国百强企业中超1/3企业选择了51CTO企业学堂已是最强背书，这其中不乏三大运营商。
随着AI、大数据、5G的不断发展，运营商自身的数字化转型也在同步进行。从运营商来看，他们对人才的重视程度也在逐渐加码。但是相对于互联网企业，运营商的人才体系架构还是略显死板。
杨文飞表示，运营商在人才方面遇到的困难其实其他行业也存在，金融行业在被民营企业、互联网教育的过程中及时加速转型，所以差距并不是太大。 相对而言，通信运营商的行业壁垒更加森严，当他们真正醒过神已出现了明显的差距。
不可否认运营商近几年在人才方面所做的改变，也加速了其数字化转型进程。以联通为例，混改之后，中国联通高层次引入人才，特别是引入能够带动业务、技术创新的高端人才，不断提升了市场化创新动能，并锻炼培养数万人的数字化专业队伍，基本完成公众、政企、网络、数据、管理五大中台核心能力建设和流程优化，构建集中统一的IT服务能力和集约一体的创新体系，不断推进业务、技术、数据融合，IT集约优势加速向运营优势升级。
在杨文飞看来，运营商要想拉平与互联网之间的差距，仍需要在人才和服务多下功夫。 在团队有限，机制受限的情况下，运营商目前只能比拼服务。由于51CTO的方法论适用于现代服务业行业，对运营商来说也就同样适用。
不拥抱数字化就没有未来，运营商已有了强烈的危机意识，并且在逐渐改变，51CTO企业学堂所做的就是帮助运营商做好数字化人才选择和培养工作。杨文飞指出， 拉平人才差距，运营商的产品和服务的差异化才会进一步凸显，并形成正循环效应。