价格战的本质是成本战，成本控制又可以总结为三变量：规模是基础，投资是工具、管理是杠杆。在讨论该问题时不妨引入三变量去思考问题，首先极兔整合百世，对极兔影响怎么看
1.规模是基础：总量差距拉近，结构劣势仍存
看总量，极兔整合百世后，简单相加下(极兔按照日票量2200万票预测)，其业务量将超过申通，市占率达到约15%，成为市占率第四的快递企业，且市占率与韵达、圆通差距较小。比规模提升更有意义的是，极兔通过百世接入到阿里的电商市场，其市占率上限被打开。
看结构，与中通、韵达、圆通相比，百世的单票重量偏重，单票货值偏低，在华东快递产粮区的市占率偏高。极兔货源主要来自拼多多，同样单票货值偏低，极兔与百世可能存在快递网络重合度较高的问题。不够均衡的网络会导致相同业务量规模下，单边干线运输线路占比偏高，运输成本难以达到最优水平。
2.投资是工具：产能瓶颈突破，自营优质资产不足
快递业务有收、转、运、派四个环节，其中自营分拨中心和干线运输车队是加盟制快递企业最核心的产能载体。对比通达系的固定资产情况，百世呈现典型的轻资产运营模式。其分拨中心资产和车队均以租赁手段为主。
在资产建设方面，2021年极兔整合优速、百世的分拨和车队资源，短期能有效解决双十一旺季的产能瓶颈问题。但站在成本管控的角度，其分拨中心分布地区和自动化水平目前都尚未达到最优解，成本控制阻力较大。
3.管理是杠杆：整合难点多
与规模和投资相比，管理是更长周期维度的经营壁垒。规模和投资在中短期可以通过融资和价格战突破，但加盟制快递企业复杂的利益平衡机制和精细化管理能力需要更长的时间完成积累。极兔收购百世后，将面临多重管理压力：
(1)极兔与百世网点的管理问题：网点是决定快递网络稳定性的关键变量。快递企业多以城市网格的形式划分网点的业务范围，避免业务摩擦。两
公司整合早期，分拨中心可以共用，但末端的加盟商网点是高度重合的。不论是两网独立运营还是逐渐融合，都需要解决末端网点利益分配的问题。
(2)总部和加盟商的管理问题：加盟快递总部和加盟商是微妙的博弈共生关系。总部收入(面单费、中转费、运输费)是加盟商的成本项，平衡好两者的利润关系才能实现快递企业全链条的稳定发展。
(3)精细化管理问题：快递行业本身业务链条较长，链条各环节都存在精细化管理的诉求。但轻资产的加盟制快递在各个业务环节掌控力不足，容易出现跑冒滴漏现象。
如何看待其对快递格局的冲击?
1.大有余强不足，极兔要进入补短板的发展阶段
极兔于2020年进入快递市场，仅用不到2年时间就做到全球第四大业务体量快递公司，其崛起堪称是一个中国奇迹。但规模只是快递行业的基础，快递网络长期稳定的发展必须要规模、投资、管理全方位的配合
极兔收购百世后，理想情况下，日票量接近4500万单/天，体量已经达到快递企业第一梯队的水平，足以支撑一张全国快递网络，极兔与第一梯队的差距主要体现在固定资产体量和国内快递运营经验上。
在网络效应较强的快递行业，规模有余而投资管理不足会导致整张快递网络存在脆弱性的问题，极兔发展的核心矛盾也会逐渐由规模过渡至投资和管理，进入补短板的发展阶段。
2.恶性价格战有望结束，行业大拐点已至
一方面，政策在积极发力，2021年9月29日，《
浙江省快递业促进条例》已在人大常务委员会上通过， 条例 自2022年3月1日起施行。政策的逐步落地进一步遏制行业价格战;同时，各企业资本开支与现金流错配，资金紧张的背景下，价格竞争策略难以为继。
极兔百世整合后，更需要时间做内功来巩固整合成果。天时地利人和，我们认为电商快递供给侧已经发生重大变化。格局改善背景下，通胀压力向下传导，头部企业利润修复，行业大拐点已至。
